Henry Charrabé: El modelo tradicional en el sector del agua cuesta más de lo que ofrece
Henry Charrabé, director ejecutivo de Seven Seas Water Group, ha promovido la infraestructura descentralizada y modelos de financiación innovadores a lo largo de una larga carrera impulsada por un propósito. Uno de los fundadores de este actor global en tratamiento de agua y aguas residuales, Charrabé tiene dos décadas de experiencia en el desarrollo de aguas residuales y soluciones de inversión, junto con títulos avanzados en ciencias políticas, economía internacional, finanzas y administración pública. Ahora, Charrabé, formado en Harvard, ofrece algunas lecciones propias.
En un episodio reciente del podcast 96% Perfect podcast, el CEO de Seven Seas desafió el status quo del sector, que él denomina su “círculo de amigos influyentes”. Si bien la industria sigue hablando de tecnología, argumenta Charrabé, el verdadero problema es la forma en que los proyectos se estructuran, financian y operan. ¿Qué lecciones principales desea se impongan por encima de todo el ruido?
El problema no es la tecnología. Es la entrega.
“Creo que hay una idea errónea general de que estamos esperando un descubrimiento tecnológico”, dice Charrabé. “Todas las tecnologías necesarias para tratar el agua y las aguas residuales están disponibles”.
La ciencia existe. Los métodos de tratamiento existen. El talento de ingeniería existe. Lo que falla es el modelo de entrega. Durante décadas, las comunidades y los operadores industriales han pasado por defecto a grandes plantas centralizadas construidas todas a la vez. Esos proyectos requieren mucho capital, tardan en recibir los permisos y son costosos de operar. Concentran el riesgo en una sola instalación y bloquean las decisiones de diseño durante décadas.
Charrabé sostiene que el valor no se crea al esperar mejores membranas o nueva química, sino al repensar de qué manera se entregan los sistemas de agua y quién sigue siendo responsable del rendimiento a largo plazo.
El agua es crítica para la misión. Actúe en consecuencia.
Charrabé no ve el agua como un elemento de la línea de servicios públicos, sino como un requisito previo para la actividad económica.
“Siempre que no haya agua, no hay centro de datos”, dice.
Los centros de datos, los fabricantes y las comunidades en crecimiento no pueden funcionar sin un suministro fiable. Sin embargo, los proyectos de agua a menudo se tratan como infraestructura de fondo que puede esperar al siguiente ciclo presupuestario.
Si una instalación no puede funcionar sin agua, su estrategia de agua debe estructurarse con la misma consideración que su fuente de alimentación o sus sistemas de producción centrales. Crear valor en la infraestructura hídrica no se trata de minimizar el capital inicial, sino de proteger la continuidad, el crecimiento y la estabilidad a largo plazo.
Para reducir la demanda de centros de datos e industrial, Charrabé recomienda el reúso no potable: “Tengo este concepto novedoso que creo que deberíamos usar el agua potable para beber”.
El riesgo pertenece al operador
Si hay un tema que define el enfoque de Charrabé, es la responsabilidad.
“Solo recibimos el pago cuando entregamos la cantidad y calidad del agua que estamos obligados por contrato”.
Esa declaración desafía los supuestos que aún dan forma a gran parte de la planificación actual de la infraestructura. Los modelos tradicionales separan el diseño, la construcción y el funcionamiento. Un grupo construye, otro opera. La responsabilidad se difunde con el tiempo y los incentivos se desalinean.
En virtud del modelo Water-as-a-Service® de Seven Seas, la misma organización diseña, construye, posee y opera la instalación a través de asociaciones de décadas de duración. Los ingresos están vinculados directamente al rendimiento en virtud del acuerdo. El riesgo reside en la parte mejor posicionada para gestionarlo.
Cuando el proveedor asume responsabilidad operativa a largo plazo, la calidad y la confiabilidad adquieren un significado diferente. La redundancia no es opcional. El mantenimiento no se aplaza. Los atajos no tienen sentido desde el punto de vista económico. La estructura del modelo en sí mantiene a Seven Seas enfocado en mantener una alta disponibilidad constante en toda su cartera global.
La confiabilidad se diseña, no se espera
Charrabé describe la confiabilidad como un resultado de estructura y escala.
“Hemos entregado el 100 % del agua, el 100 % del tiempo. Este es nuestro enfoque número uno”.
Esa filosofía da forma a la manera en que Seven Seas diseña sus sistemas. En lugar de una planta masiva que presta servicio a una amplia región, las instalaciones descentralizadas pueden ser modulares y ampliables, y estar ubicadas más cerca del punto de uso. Los trenes de tratamiento múltiple y la capacidad de retención crean flexibilidad operativa. Los tramos de tubería más cortos reducen el riesgo de fugas, el agua no registrada y la exposición de reparaciones a largo plazo.
La escala refuerza esa resiliencia. Con más de 220 plantas de agua y aguas residuales de propiedad y operadas a nivel mundial, Seven Seas aprovecha la experiencia compartida, las prácticas estandarizadas y la redundancia operativa que los operadores más pequeños de una sola instalación no pueden igualar.
La confiabilidad no solo sucede. Se ha diseñado en el modelo de entrega.
En lugares como Antigua, esa filosofía se traduce en algo tangible. Las comunidades que alguna vez tuvieron problemas con el suministro inconsistente ahora tienen presión confiable en sus tuberías. Para los residentes y las empresas, ese cambio modifica la vida diaria y el potencial económico.
Liderazgo significa asumir la responsabilidad
Los modelos de infraestructura reflejan la filosofía de liderazgo.
La definición de liderazgo de Charrabé es directa. “Para liderar, tienes que estar dispuesto a levantarte, asumir la responsabilidad, tomar decisiones significativas y liderar con el ejemplo”.
Extiende ese principio a los resultados. “Si hay un buen resultado, es el éxito del equipo. Si hay un mal resultado, usted asume la responsabilidad”.
En el agua, hay poco margen de error. Los operadores no pueden decirle a una comunidad que el servicio se reanudará la próxima semana. No pueden posponer el tratamiento porque las reparaciones sean inconvenientes. Ese escrutinio exige líderes que diseñen para el largo plazo y prioricen la seguridad, la redundancia y la toma de decisiones disciplinadas.
Cuando Charrabé habla de valores, los describe no como ideales abstractos, sino como un camino constante que guía las decisiones bajo presión. En infraestructuras diseñadas para durar décadas, esa consistencia es estructural.
Creación de valor que dura
Estados Unidos se enfrenta a un atraso de infraestructuras hídricas medido en billones. Al mismo tiempo, los centros de datos se expanden, la relocalización de la fabricación se acelera y las comunidades crecen.
En la conversación 96% Perfect, Charrabé vuelve repetidamente a un tema: el valor real en infraestructuras hídricas proviene de modelos de entrega que alinean incentivos, no de esperar avances tecnológicos.
La infraestructura hídrica crea valor cuando protege el crecimiento, reduce el riesgo operativo y ofrece confiabilidad año tras año. Eso requiere un liderazgo decisivo, una clara responsabilidad y la voluntad de desafiar los modelos heredados que ya no sirven a las comunidades e industrias en función de ellos.
Crear valor en la infraestructura del agua no se trata de verter más concreto. Se trata de diseñar sistemas y asociaciones que funcionen de forma constante durante décadas.